转：怎样招到优秀的核心人才

个人理解：
薪资越高不代表岗位吸引力就越强
每个人都喜欢钱
工作更具吸引力比单纯改进某个流程更有意义
创造与竞争对手等量的员工价值
能带来可预见性结果的方式来降低员工愿意接受的最低薪酬

薪酬低于行业水平的公司，怎样招到同样优秀的核心人才？

薪酬低于行业水平的公司，怎样招到同样优秀的核心人才？

不少管理者都遇到这样的困境：明明薪水已经跟市场对齐了，怎么人才反而越来越难来了？答案可能反常识：薪资越高不代表岗位吸引力就越强。在不依赖高薪的前提下，我们该如何通过提高更具吸引力的工作条件，来留住核心人才？

人才竞争中，企业会采取两种手段来吸引员工：提供更丰厚的薪酬待遇或让岗位更具吸引力。虽然这两种手段乍一看很相似，它们都能提升员工的参与度和满意度，然而两者所带来的结果却有着天壤之别。提升薪酬待遇是把公司的价值转嫁给员工，在这个过程中没有价值的创造，只有价值的再分配。而提供更具吸引力的工作条件则能创造出更多的价值。让我感到不可思议的是，聪明的公司总能找到新的为员工创造价值和与员工分享价值的方式。因为处于领先地位的公司非常擅长降低员工愿意接受的最低薪酬，我们时常能看到它们在劳动力成本上享有20%甚至更多的优势。如果你只依赖更丰厚的薪酬待遇来进行人才竞争，固然也能吸引有能力且敬业的人，但你会错过一个绝佳的通过为员工创造价值来提高企业生产率的机会。

我们总高估加薪的力量
如何吸引一批既有能力又有动力的员工？员工从工作中获得的愉悦感和满意度来自他们所获得的薪酬与他们愿意接受的最低薪酬之差。如果一家公司付给员工的薪酬是能够留住他们的最低水平，那么这家公司可以通过加薪或提高工作的吸引力来提升员工的满意度。乍一看，更丰厚的薪酬和改善工作条件所产生的效果是一样的：创造更高的员工满意度。虽然最终结果也许相同，但两个战略之间却有着重要的差异。更高的薪酬会降低公司的利润率。在这个过程中没有价值的创造，只有价值的再分配。相比之下，更具吸引力的工作条件通过降低员工愿意接受的最低薪酬创造了更多的价值。如果能找到降低员工愿意接受的最低薪酬的办法，公司不仅能拥有满意度更高的员工，还能吸引那些尤其看重公司所提供的用来降低员工愿意接受的最低薪酬的工作条件的人才。例如，位于美国佛罗里达州的一家运营医院和门诊中心的公司BayCare，一直以来在员工培训质量方面得到了全美国认可。它的创新项目包括个人学习地图，以及定期与资深领导进行交流互动。不出所料，BayCare对于特别看重持续培训和教育的医护人员尤其具有吸引力。优步是另一个例子，它也同样受益于选择效应。优步通过记录乘客的身份信息及允许司机对乘客进行评分的机制为司机提供了更安全的工作环境。正因如此，优步的女性司机数量几乎是美国普通出租车公司的2倍。这种选择效应能够帮助公司留住和吸引才华横溢的员工。我们都知道，这些人才能发挥重要的作用。美国诺德斯特龙百货公司最优秀的销售人员的销售额是其他员工平均销售额的8倍。苹果公司最优秀的开发人员的生产率接近技术行业软件工程师平均生产率的9倍。然而那些靠高薪来竞争人才的公司却看不到选择效应的作用。为什么？因为每个人都喜欢钱！虽然以薪酬为主导的人才战略无法带来有力的选择效应，然而金钱的普遍吸引力当然也是有其优势的。但是我们很容易高估加薪的力量，尤其是对于薪酬水平已经较好的员工来说。当德国联邦铁路公司让员工从薪酬增加2.6%、每周减少一小时工作时间，以及增加6天的年假时间中做选择时，58%的员工选择了减少每周工作时间的选项。用金钱换时间的做法现在越来越受欢迎，尤其是在发达经济体和较年轻的员工群体中。任何一个能改善工作条件的举措都能创造价值。然而如果项目成本过高，那么对于公司来说捕获价值又会变得更加困难，因为随着员工愿意接受的最低薪酬的降低，成本会增加。接下来，我们将共同探索既能让公司创造价值又能让它在人才战略中捕获价值的机制。

工作更具吸引力比单纯改进某个流程更有意义
降低员工愿意接受的最低薪酬的方法有很多。但要想识别使用这些方法的机会，你要具体理解组织内的工作性质，每项工作所带来的愉悦感和挑战，以及员工在面对工作流程改变时可能会有的反应。就像寻找提升支付意愿的方式需要我们深入了解用户一样，寻找降低员工愿意接受的最低薪酬的途径也需要你与你的员工及其（工作）生活保持紧密的联系。使工作更具吸引力要比单纯地改进某个流程更具广泛的意义，因为工作远不止我们每天上班时所完成的那些任务。广义的工作包含给予反馈的语气、与同事之间的欢声笑语、面对困难时的忐忑不安、通勤路途、食堂的食品选择、每天早上当我们换衣服准备出门时的兴奋感（或者痛苦）。所有这些工作的方方面面都可以被改善。以美国零售服装公司盖璞（Gap Inc.）为例，它拥有13.5万名员工，其中很多为兼职员工。要提高员工满意度，我们自然会想到盖璞应该为员工提供超出行业平均水平的薪酬和更多的培训机会，以及赋权给门店经理以便能更有效地激励员工。然而盖璞选择的却是通常不被零售公司所关注，但对于兼职员工来说非常重要的一个领域：可预测且固定的工作时间。在零售业中，80%的兼职员工声称他们的工作时间每周都会改变，而且改变的幅度还非常大。平均工作时间出现40%的波动都是很正常的。与此同时，超过1/3的零售业员工仅在一周或更短的时间内才会得知自己的工作安排，这让兼职员工很难提前做计划。为了改善公司员工的生活，盖璞与一个劳动力市场专家团队进行了紧密的合作。这些调查人员让一群从旧金山和芝加哥随机抽选出来的实体店经理做出4种改变：将每个工作班次的开始时间和结束时间标准化（以前这些时间每天不同或每周不同，这取决于门店的客流量）；每周给员工安排同样的班次；为核心团队员工提供至少20小时的工作时间；允许员工之间通过Shift Messenger换班，Shift Messenger是专门为员工换班而开发的应用程序。结果如何？与没有参与为期10个月的实验的实体店相比，这些实体店的员工生产率提高了6.8%，销售额提高了接近300万美元。Shift Messenger的作用尤其显著。在实验期间，2/3的员工使用了这款应用程序，调换的班次数量达5 000个。这款应用程序还可以让实体店经理收回员工不想要的班次，这样既能有效地减少员工数量，又不会因意外造成员工收入发生变化。盖璞的干预手段不仅提升了员工的生产率，员工也普遍反馈自己有了更好的身体状态和更高的睡眠质量。盖璞的实验给我们上了重要的一课，这对于零售行业以外的其他行业来说也同样具有借鉴意义。员工愿意接受的最低薪酬反映的是每一项与工作相关的活动。全面且深入地了解员工的工作生活能为我们带来很多提高员工满意度的机会。

薪酬待遇，千万不要只知道“付市场价”
我觉得研究公司的定价策略总是有无穷无尽的乐趣。在与市场营销部门高管的对话中，我经常问他们公司的定价策略是什么。他们的回答里通常都会有“溢价”“价格领导力”“以价值为基础的定价”，以及其他类似的概念。而当我询问人力资源部门负责人他们的薪酬策略时，他们的回答几乎如出一辙：“我们付市场价。”这种反差就很有意思。当我们给产品和服务定价时，我们想的是差异化。我们的想法是用户会为好的产品支付高的费用，而质量一般的产品则对应更优惠的价格。我们知道没有哪两个产品是完全一样的，因此价格反映着产品之间的差异。如果雀巢能把我们众所周知的大宗商品，如饮用水以溢价卖出，那么在用户的思维里就没有什么产品是不能被差异化的了。然而，工作岗位却似乎并不是这样的。当思考公司的人才竞争时，我们的出发点是把工作视为大宗商品，认为不同公司的相同工种的工作都差不多。所以我们需要“付市场价”，也就是给（假定）几乎完全一样的工作支付相似的薪酬。为什么我们对产品和工作的看法如此不同？如果我们能把饮用水进行差异化定位，难道不是应该会有更大的为员工提供差异化的工作岗位和工作体验的空间吗？而这些差异化不是应该体现在薪酬策略上吗？数据显示，上述问题的答案是肯定的。美国公司的薪酬规律明确显示，公司对相似的工作岗位所支付的薪酬有着巨大的差异。下图显示了在本地市场中薪酬水平高于或低于行业平均水平的员工比例。差异是巨大的。处于0位置的这条线让我们看到公司支付高于或低于行业平均水平20%的薪酬都不是什么奇怪的事。当然，这些差异背后的原因有很多。同一职业的员工有着不同的受教育程度、工作经验，以及对工作负责任的态度。公司也有不同的管理风格和企业文化。与此同时，某个人的能力与工作岗位要求之间的匹配度在公司间也有显著差异。通过对这3种差异（员工技能、公司特点，以及员工与岗位的匹配度）进行的独立研究发现，20%（美国）～30%（法国、巴西）的差异源于公司自身的特点。如果你还在怀疑是不是真的有公司能以比对手低得多的薪酬吸引到质量相同的人才，数据已经给出了明确的答案：很多公司都做到了。怎么做到的？通过采取一系列举措降低员工愿意接受的最低薪酬。要想在人才市场中更具竞争力，公司的确需要“匹配”竞争对手给出的条件。但是“匹配”并不意味着支付同样的薪酬（“付市场价”）。匹配的意思是创造与竞争对手等量的员工价值，也就是薪酬与员工愿意接受的最低薪酬之差。定价的逻辑与定薪酬的逻辑是一样的。公司通过提高产品质量来提升用户的支付意愿。然后通过收取溢价来分享创造出的额外价值。只要价格上升的幅度小于支付意愿上升的幅度，用户和公司就会双赢。相似地，公司可以通过提供更具吸引力的工作条件来降低员工的员工愿意接受的最低薪酬，然后通过降低薪酬的方式来分享其中一部分的价值。只要员工愿意接受的最低薪酬降低的幅度大于薪酬减少的幅度，员工与公司就会双赢。但是其中还有一个问题：为什么鼓励溢价和宣传降低薪酬给人的感觉截然不同呢？为什么市场营销部门和人力资源部门的管理者在形容自己的定价策略（其实两者非常相似）时会采用截然不同的语言呢？对此，我有两个猜想。
●力量：员工和用户受益的前提是价值创造（更高的支付意愿，更低的员工愿意接受的最低薪酬）要发生价值捕获（通过溢价和降低薪酬）之前，且捕获的价值要小于创造出的价值。然而这个前提并不总是能得到满足。如果公司没有先提升支付意愿而是先提升了价格，用户的利益就会受损。没有更好的工作环境而工资却降低了，员工的利益就会受损。如果公司在没有创造价值的前提下捕获价值，用户和员工所受到的影响是截然不同的。用户有很简单的解决办法，他们只要不再购买这家公司的产品就可以了。然而对于员工来说，情况会更复杂。我们大多数人都需要工作，直接离职不仅需要付出金钱方面的代价，情感上也会很难适应，即使这份工作没给我们带来多少满意度。沃尔玛就是一个典型的例子。当政客们痛斥沃尔玛付给员工的是不足以满足温饱的“饥饿工资”时，他们认为低工资反映的是公司的议价能力，而不是会降低员工愿意接受的最低薪酬的承诺。
● 体验：你对现在的工作有多满意？你的满意度是否会随着时间改变？绝大多数回答是肯定的。员工愿意接受的最低薪酬在很多层面上取决于体验，而适应一份新的工作和了解公司的企业文化都需要时间。当你第一次犯下严重错误时公司会如何处置？公司会履行承诺依然在下一轮的晋升中考虑你吗？低于行业平均水平的薪酬是当下就可以看见且确定的，而更具吸引力的工作条件则需要花时间去感受，尤其是在我们对是否应该接受这份新工作进行评估的时候，确定这份工作的吸引力如何往往是很难的。
能力和体验解释了为什么通过降低员工愿意接受的最低薪酬来竞争人才的战略执行起来如此困难。如果你在考虑如何能更好地在公司里运用这一战略争取人才，我有4点建议。
● 具体性：如果你想通过提供更好的工作条件来竞争人才，请具体说明你要通过哪些方式来降低员工愿意接受的最低薪酬。“我们有非常好的企业文化”也许是实话，但是求职人员很难核实。应思考通过哪些方法可以为求职人员提供更大的确定性。是否可以允许求职人员来公司体验一天，了解工作环境？是否允许求职人员与现有员工私下联系？是否允许求职人员向离职员工咨询具体情况？
● 可预见性结果：运用能带来可预见性结果的方式来降低员工愿意接受的最低薪酬。例如，灵活的工作时间和居家办公的机会，这些方式都直观易懂且执行起来简单明了。不出所料，新冠肺炎疫情前期的相关研究显示，选择（并被允许）远程工作的员工工作起来更快乐，对雇主也有着更高的忠诚度。
● 有创意地分享价值：想想你能通过哪些不同的方式与员工分享价值。降低薪酬只是公司从改善工作环境中捕获价值的诸多方式之一。例如，公司为员工提供学费补助，以此吸引具有更高技能的员工，公司从而可以捕获价值。在奎斯特的例子中我们看到，奎斯特所捕获的价值是更高的生产率。
●放大已有福利：进一步加强工作环境中的有利因素（如更好的工作辅导）和减少工作环境中的不利因素（如降低噪音），在降低员工愿意接受的最低薪酬上似乎能产生同样的效果。如果这两种做法都能创造出类似的价值，难道它们不是同样可取的吗？然而并非如此。想一下员工是如何选择工作的。愿意接受嘈杂的工作环境的员工对噪音应该并不敏感。因此，降低噪音对于这部分员工来说意义不大。然而如果已有的工作辅导项目吸引了一批尤其看重工作辅导的员工，那么改善这一项目会有更好的效果。一般来说，加强已有的福利，同时相对应地减少现有短板，能给公司带来更大的价值

简单的战略：5个迭代要点，让员工爱上你创造的工作环境
通过创造更具吸引力的工作环境来降低员工愿意接受的最低薪酬能有力地为你的员工和公司创造价值。以下几点尤为重要：
●让工作条件更具吸引力并不像火箭科学那般复杂。公司可以参考员工参与度调查。像奎斯特一样，你会发现员工其实有很多可以使工作更快乐的好想法。公司可以采纳其中能够提高生产率的想法。
●要想识别出能够降低员工愿意接受的最低薪酬的有效机会，首先你要熟悉工作与员工生活的交集。例如，若可以通过允许员工错峰上下班，来为员工提供更好的通勤体验，也许能产生与改进工作流程一样的效果。
●降低员工愿意接受的最低薪酬的举措不仅能提升员工的满意度，还能产生强大的选择效应。在人才竞争中，对于那些尤其看重公司所采用的降低员工愿意接受的最低薪酬的方式的员工来说，你有着独特的优势。
●当你考虑通过哪种方式降低员工愿意接受的最低薪酬时，要想一下这种做法所产生的选择效应是否支持公司的发展。例如，谷歌放弃了能获取丰厚利润的美国军方合作项目，是因为谷歌员工向公司抗议，他们认为这些项目有悖于最初吸引他们来到这家公司的价值观。虽然谷歌早已把“不要作恶”从公司的道德准则中删除了，然而员工的选择效应还是让谷歌不得不在美军合同和员工工作热情中做出选择。后者显然更加重要。
●能成功降低员工愿意接受的最低薪酬的公司，也能通过多种方式分享一部分创造出来的价值。有些公司得以支付低于市场的薪酬，有些公司收获了更高的员工忠诚度和参与度，而大部分公司都能收获更多的人才选择。