从技术骨干到管理者，最大的转变不是能力，是角色和逻辑

有一位朋友, 近来被提升为小组负责人, 带领五个人, 以前一直身为技术骨干, 专心致力于完成个人任务, 极为少见直接去管理他人, 如今陡然间要带领团队, 压力巨大, 担忧业务能力有所下滑, 不清楚该如何去平衡与老同事间的关系, 不晓得怎样进行有效授权, 还不知该如何去面对团队成员的困惑以及负面情绪。

他思考的方向是正确的, 他每天都在仔细琢磨, 到底从什么地方开始转变, 才能够真正地出任管理职责。

老子于《道德经》当中讲道, 天下那些困难的事情, 必定是从容易之处开始着手的, 天下宏大的事情, 必定是发端于细微之处的。

这5个人组成的小团队, 虽说规模不大, 然而要将其带好, 无疑是一项颇具技术含量的工作。有诸多小团队管理者, 他们自身业务能力颇为出众, 只是奈何不懂得如何带领团队, 进而致使业绩欠佳, 令上级感到不满, 最终错失了进一步晋升的良机。

尤其是90后、00后这些新生代员工, 持续不断地涌入职场, 他们对权威持怀疑态度, 喜好自由且行事随性, 和70后、80后存在极大差异, 即便管理者具备丰富经验, 有时也会感到毫无办法, 不知如何应对。

借着历经多年踩坑所积累下的经验，我归纳出了一条进阶路线图, 它是这样的, 从工作开始, 进而到能力, 接着是角色, 最后是逻辑。

一、先做好四个基本工作，确保团队交付

第一，建立使命必达的团队理念。

团队的本质特点便是达成目标, 无论你的团队具备何种文化属性, 凑到一块就是为了获取胜利。对于管理者而言, 其价值的体现仅有一个准则, 那便是完成目标、实现效益。在《西游记》的取经团队之中, 唐僧的能力相对最薄弱, 然而他却是领导者, 原因在于他所拥有的目标以及信念最为坚定, 少了这一点, 取经工作完成不了任务。

第二，制定清晰的游戏规则。

针对小团队而言, 可不设置繁杂琐碎的规章制度, 然而却务必拥有明晰的游戏规则, 这些规则乃是团队必须予以遵循的约定, 恰似玩游戏那样, 唯有熟悉规则方可玩得好。

第三，建立及时的反馈机制。

对于管理者而言, 需要知晓及时进行反馈, 这反馈涵盖有效的沟通一项, 还有激励这一方面, 以及表扬或批评这些内容。借助及时反馈这种方式, 能够使下属明确自身的工作目标，也能让其清楚工作的标准, 更能让下属明白哪些方面是做得好的, 哪些方面是需要加以改进的。

第四，运用有效的管理方法。

相比大团队而言, 小团队具备更高的灵活性, 并不需要去设置过多繁杂的条条框框。关键在于, 切莫将小团队的管理弄得过于复杂, 实施减法操作相较于加法操作而言更为关键。只要能够实现目标, 所做之事应越少越好, 切不可仅仅是为了管理而去进行管理。

二、锤炼五个能力，巩固管理根基

具有宏观通盘考量眼光, 出色的小型团队管理者一定要立足企业层面高度, 绝不可仅仅局限于自身那小块特定范围, 小型团队身为企业基础构成单元, 务必跟企业维持高度契合, 留意企业的发展指向以及战略。

执着于目标, 使命达到必定完成, 目标得以实现, 借助目标管理去达成“要他做的事”转变而成“他自己想要完成的事”这个结果, 促使大伙相互凝聚起来, 以便能够展开配合工作。

出色的专业技能, 虽说管理的实质是借助外力, 然而5个人构成的小团队并非如此。管理者不可以不懂得专业, 专家权是维持管理者权威的关键要素。一旦团队成员处理不了的技术业务, 你只要插手就能解决, 下属肯定会对你极为钦佩, 威望自然而然就会提高。

具备适度比重的艺术, 其关键在于管理，而管理的核心要点是达成平衡, 对外要协调, 并与上级进行有效的沟通, 还要和跨部门去争取资源, 对内则要管理, 以此平衡内部资源、员工的心态以及工作的各个方面, 管理好一个规模较小的团队所存在的难度, 并不亚于管理规模较大的团队。

拥有懂得管理以及激励的能力, 管理的本质乃是激发并释放每一个人的善意, 一方面借助严格的制度去约束“恶”的那个方面, 另一方面凭借有效的激励去弘扬“善”的那个方面。

三、定位五个角色，实现多维贡献

小型团队中的管理者身为“兵头将尾”, 既要充当导演, 又得充当配角, 常见的属于角色错位的情形存在五种, 分别是土皇帝, 好好先生, 救火队长, 传话筒, 自然人, 这几种状况都极易致使你陷入无效管理当中。

正确的角色定位应该是：

身为团队愿景的塑形之人, 要成为一个善于制造梦想的高手, 其境界得高于自己的下属, 至于梦想则要比下属的更为硕大。

作为上传下达的执行者, 要做到承上启下, 不做那种密不透风的墙, 既要让上级清楚得知团队都做了些什么, 也要让下属明白上级要求他们去做什么。

那作为员工绩效的推动者, 要施行从管控式管理朝着赋能式管理的转变, 促使员工自行发现问题, 对员工进行指导以助力其实现提升改进, 切实做好教练该有的角色以及推动者的角色。

在律己方面堪称典范的人, “当自身行为端正时, 即便不下达命令, 事情也能顺利进行；倘若自身行为不端正, 就算下达命令, 他人也不会遵从。”需得首先严格要求自己, 之后再去规范他人, 通过亲身实践才能够确立起权威。

能进行平衡的协调之人, 若跳出问题自身去看待问题, 然而视野并非足够开阔, 并且站位也不是足够高, 那么就会陷入如井底观天般的困局之中。

四、打通四个逻辑，完成思维跃迁

核心在于赋能与进化 , “赋能”乃是授权以及激发 , 使得每个人拥有一定决策权 , 进而充分施展才智与潜能。

比有道理更重要的是有效果。小团队注重简单高效, 就要多讲感性情怀, 多去换位思考, 要做到将心比心。

不停去问“为什么”, 懂得“为什么”的人, 对能克服一切“怎么做”范畴以内的困难, 有着近乎十足的把握, 多问为什么, 可看清朝着哪个方向开展工作, 能看到问题核心实质, 能切实有效激发员工内在动力。

管理的目的在于达成无为而治, 大道趋向简单, 凡是能够简单处理的就别弄复杂, 设定好规则交由他人行动, 如此结果便是你所期望看到的。

再归纳一下下, 技术转向管理的进阶式路线图是这样的: 存在四个基本工作, 具备五个能力, 充当五个角色, 遵循四个逻辑。

从技术骨干到管理者，最大的转变不是能力，是角色和逻辑。

你不是在证明自己多能干，而是在让一群人变得能干。