央企市场化转型受阻？北京华恒智信管理案例

【客户行业】高新技术开发

【问题类型】组织提升

【客户背景】

某大型电子集团是由中央部委管理的国有独资企业，其下属二级公司为国家级骨干研究所，产品主要服务于军工企业，在专业领域已达到世界领先水平。该公司已成为国内具备自行设计、研究、技术能力的门类齐全的器件研制与生产单位，产品广泛应用于通信、医疗应用等系统。

伴随经济发展，公司顺应时代进行市场化转型，由单独服务于军工企业逐步转向外部市场，开展民品生产制造。然而转型过程中，公司领导发现在客户适应领域存在不足，内部管理与外部适应度均有所欠缺，导致效益不佳。尽管尝试了多项改革，效果均不理想。因此公司选择华恒智信作为第三方，希望通过专业分析找出制约发展的关键问题并提出解决方案，帮助公司适应时代发展、实现管理提升。

【华恒智信分析解读】

项目组进驻客户现场，通过与管理者及员工访谈，了解经营实际情况后，识别出问题主要体现在以下方面。

原有组织结构无法满足新业务要求。公司产品长期服务于军工企业，虽市场化程度较低但有稳定效益。近年市场化转型后，公司需自行创造收益，在适应新领域、新项目时与客户需求衔接度不高，原有组织结构无法支撑新业务。过去无需开拓市场，转型后需开拓市场，既缺部门又缺人，无法适应市场化要求。

跨部门协作程度低。过去公司有相对稳定的生产计划，年度、季度、月度均有具体数量目标，各部门按部就班完成工作。转型后更加灵活、市场化程度高、客户需求多元化，对各部门协作要求提高，需及时进行信息沟通交流。目前开展工作时，项目问题仅在负责部门内部沟通，本部门可能无法解决或解决困难，而其他部门已有相关解决经验，各部门未及时沟通共享资源，只关注自身项目，导致整体协作效率很低。

整体工作积极性不强。作为老国企，内部员工大多工作时间较久，企业有丰富文化背景，大家满意度高、凝聚力好，但工作积极性不高，多数员工只愿承担例行简单工作，不愿承担例外及责任较重的工作。

【华恒智信解决对策】

建立新的市场开发部门，满足发展需要。针对原有组织结构无法适应市场化转型需要的问题，建议在组织结构上成立新的市场开发部门，加强人才选拔与培训，使培养出的人才适应发展需要。同时提供独创的工具与模型，如人才盘点三维度模型、任职资格管理体系模型、人才能力成长三阶段模型等，更好服务于人才选拔与培养。

加强对员工的协作性指标考核，提高绩效水平。针对跨部门协作程度低的问题，建议增加协作性指标的考核。结合当前工作内容，将各部门员工划分为多种类型，包括责任主体工作与协调支持工作。责任主体工作往往需一个部门共同完成，协调支持工作更多需多个部门共同完成，原有工作模式无法满足协作性工作要求。同时按人员在工作中承担的责任大小与角色不同进行考核，清楚了解员工对团队的贡献价值是否达到要求，体现能力高低。每次考核进行民主评议，对员工实际工作行为进行评价——如是否主动对其他部门支持、是否对项目问题提出针对性意见。通过加强协作性指标考核，增强团队协作能力，实现绩效水平提高。

加强团队建设，加快凝聚力向战斗力转化。调研发现该公司凝聚力强但战斗力弱，主要原因是员工转变认知不够，大部分未意识到转型危机感，仍保持原有工作方式。建议加强团队建设，使凝聚力向战斗力转化。日常工作中加强团队建设培训，实现"老带新，传帮带"，不仅帮助人员更快适应工作，还保证知识与技能真正共享；目标制定上将人员职业生涯规划与企业战略目标有机结合，使人员凝心聚力、共担压力；制度上将团队转型为扁平化管理，缩短信息传递链，保证各层级沟通及时无障碍、减少信息失真，中层人员做好上传下达。通过加强培训、制定共同目标、改善沟通机制，帮助加强团队建设，提高整体能力。

【华恒智信总结】

本案例中，单位顺应市场化转型过程中遇到管理问题，虽尝试过改革但效果不佳，主要表现为与客户衔接度不高、技术型员工跨部门协作程度低。针对这些问题，建议引入以客户为视角的多项目运作机制实现效益提高；增加协作性指标对技术型员工写作类工作进行考核；加强团队建设实现内部1+1>2的效果。