系统集成项目管理工程师教程（第3版）笔记——第9章：项目管理概论

第9章：项目管理概论

9.1 PMBOK的发展

PMBOK（项目管理知识体系）由美国项目管理协会（PMI）开发，描述了项目管理所需的知识、技能和工具。

• 1983年：PMI首次发布报告，将项目管理划分为六个领域：范围、成本、时间、质量、人力资源、沟通。
• 1987年：发布“项目管理知识体系”研究报告。
• 1996年：正式出版《项目管理知识体系指南》第1版，ISO随后以此为基础制定了ISO10006标准。
• 后续版本：每4年左右更新一次，目前已至第7版（2021年）。重要变化包括：
  • 第1版（1996年）：定位为指南，基于过程的标准。
  • 第3版（2004年）：成为ANSI标准，区分了项目管理标准和知识体系。
  • 第6版（2017年）：首次纳入敏捷内容，拓展了知识领域的前言部分。
  • 第7版（2021年）：从系统视角出发，引入“价值交付系统”，增加8个绩效域和12项项目管理原则，体现多种开发方法。

9.2 项目基本要素

9.2.1 项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 独特的产品、服务或成果：每个项目都有其独特性，即使有相似元素（如相同团队、工具），但需求、环境、干系人等都不同。
• 临时性工作：项目有明确的起点和终点。结束的原因包括目标达成、无法达成、资金耗尽、需求消失、资源无法获得、法律原因等。但项目的可交付成果可能在项目结束后长期存在（如纪念碑）。
• 项目驱动变更：项目旨在推动组织从“当前状态”转变为“将来状态”，获得更高业务价值（如图9-1）。
• 项目创造业务价值：价值可以是有形的（货币资产、市场份额）或无形的（商誉、品牌认知）。
• 项目启动背景：促成项目的因素包括符合法律法规、满足干系人需求、创造/改进产品、执行新战略、新技术、竞争力、材料问题、政策变革、市场需求、经济变革、客户要求、社会需要、环境需要等。

9.2.2 项目管理

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。

• 有效项目管理的好处：达成业务目标、满足干系人期望、提高可预测性、提高成功概率、及时交付正确产品、解决问题、应对风险、优化资源使用、识别/挽救/终止失败项目、管理制约因素（范围、质量、进度、成本、资源）、平衡制约因素、更好地管理变更。
• 项目管理不善的后果：超时、超支、质量低劣、返工、范围失控、声誉受损、干系人不满意、目标无法达成。
• 项目管理是组织的战略能力：将项目成果与业务目标联系、有效市场竞争、实现可持续发展、应对外部变化。

9.2.3 项目成功的标准

• 传统标准：时间、成本、范围、质量。
• 现代标准：还需考虑项目目标的实现情况、组织战略与业务成果交付。成功标准可能包括：完成效益管理计划、达到财务指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR）、达到非财务目标、成功转移到将来状态、干系人满意、用户采纳度、整合到运营环境、满足质量、遵循治理规则等。
• 关键问题：主要干系人和项目经理应就“怎样才算成功”“如何评估”“哪些因素影响成功”达成共识并记录。
• 项目与战略一致：若项目与组织战略持续保持一致，成功概率显著提高。

9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

• 项目：独立管理或在项目集/项目组合内管理。
• 项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以获得分别管理无法获得的效益（如卫星通信系统项目集包含卫星设计、发射等子项目）。
• 项目组合：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目不一定直接关联。
• 运营管理：关注产品的持续生产或服务的持续提供，不属于项目范畴，但与项目有交叉点（如新产品开发、改进运营、产品生命周期结束、收尾阶段）。
• 组织级项目管理：通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目，确保符合战略业务目标。
• 三者比较（表9-3）：
  • 项目：目标明确，范围渐进明细，项目经理管理团队，成功通过产品质量、时间、预算、客户满意度衡量。
  • 项目集：范围包括各组件，通过协调实现效益，项目集经理管理，成功通过效益交付能力衡量。
  • 项目组合：范围随战略变化，项目组合经理持续监督，成功通过总体投资效果衡量。

9.2.5 项目运行环境

项目受内外部环境影响，主要来源为事业环境因素和组织过程资产。

• 事业环境因素（项目团队不能控制）：
  • 内部：组织文化、结构、治理；设施分布；基础设施；IT软件；资源可用性；员工能力。
  • 外部：市场条件；社会文化；监管环境；商业数据库；学术研究；行业标准；财务因素；物理环境。
• 组织过程资产（执行组织特有的计划、过程、政策、程序、知识库）：
  • 过程、政策和程序（启动规划、执行监控、收尾阶段的指南、标准、模板、变更控制程序、财务控制、问题管理、沟通要求等）。
  • 组织知识库（配置管理知识库、财务数据库、历史信息、经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、测量指标数据库、以往项目档案）。

9.2.6 组织系统

组织系统包括治理框架、管理要素和组织结构类型，它们影响项目的运行。

• 治理框架：组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程。影响目标设定、风险监控、绩效优化。
• 管理要素：如部门、职权、职责、行动纪律、统一指挥、统一领导、总体目标优先、薪酬、资源优化、沟通渠道、公平对待、职位明确、安全、员工参与、士气等。
• 组织结构类型：
  • 系统型/简单型：灵活，人员并肩工作。
  • 职能型：按职能划分（如设计、制造），项目经理角色兼职。
  • 多部门型：按产品、地理等划分，项目经理角色兼职。
  • 矩阵型：弱矩阵（兼职协调员）、平衡矩阵（嵌入职能）、强矩阵（全职项目经理）。
  • 项目导向型：项目经理全职，资源可用性高。
  • 虚拟型：网络连接，节点松散。
  • 混合型：多种类型混合。
  • PMO型：PMO直接管理，项目经理全职。
• 项目管理办公室（PMO）：对项目治理过程标准化，促进资源共享。有三种类型：
  • 支持型：顾问角色，提供模板、培训，控制程度低。
  • 控制型：要求项目服从框架、模板、治理，控制程度中等。
  • 指令型：直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定并向其报告，控制程度高。
• PMO的职能：管理共享资源、制定方法、指导辅导、审计监督、制定政策程序、协调沟通等。

9.2.7 项目管理和产品管理

• 产品：可量化生产的工件（最终或组件）。
• 产品管理：整合人员、数据、过程、业务系统，在整个产品生命周期中创建、维护、开发产品。
• 产品生命周期：产品从引入、成长、成熟到衰退的演变过程。
• 产品管理与项目管理的关系（图9-4）：
  • 产品生命周期中包含项目集管理：大型或长期产品需多个项目集和项目。
  • 产品生命周期中包含单个项目管理：产品作为单个项目的目标。
  • 项目集内的产品管理：在项目集范围内应用完整产品生命周期。
• 产品管理是项目集管理和项目管理的整合点。

9.3 项目经理的角色

项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。

• 所需特性：
  • 知识：项目管理、商业环境、技术领域。
  • 技能：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判、引导、冲突管理、教练技术。
  • 能力：编制计划（范围、进度、预算、资源、风险）、管理工作、陈述报告。
  • 其他：个性、态度、道德、领导力。
• 成功衡量：项目目标实现、干系人满意。需裁剪项目方法以适应项目和产品要求。

9.4 项目生命周期和项目阶段

9.4.1 定义与特征

项目生命周期：项目从启动到完成所经历的一系列阶段（顺序、迭代或交叠），为项目管理提供基本框架。

• 通用生命周期结构：
  • 成本与人力投入：开始较低，执行期最高，结束时迅速回落。
  • 风险与不确定性：开始最大，随时间逐步降低。
  • 变更代价：随时间显著增高。
• 项目经理可根据需要将项目分解为正式阶段，以便控制。

9.4.2 生命周期类型

1. 预测型（瀑布型）：需求明确，早期确定范围、时间、成本，严格管理变更，每个阶段只进行一次（图9-7）。
2. 迭代型：范围早期确定，时间成本定期修改，通过重复循环开发。
3. 增量型：在预定时间区间内渐进增加功能，最后一次迭代后产品完整。
   • 迭代 vs 增量：迭代强调重复循环，增量强调功能渐进增加。
4. 适应型（敏捷型）：需求不确定，先制定高层级计划，逐步细化。每次迭代（冲刺）交付可审查的功能，干系人持续参与。
5. 混合型：预测型与适应型的组合。

各生命周期特点比较：

9.5 项目立项管理

立项管理是对项目进行综合分析，为决策提供依据，一般包括建议与立项申请、可行性研究、评估与决策。

9.5.1 项目建议与立项申请

• 立项申请（项目建议书）：项目建设单位向上级提交的文件，是对拟建项目的框架性总体设想，是项目发展周期的初始阶段产物，是可行性研究的依据。
• 核心内容：①项目必要性；②市场预测；③预期成果的市场预测；④建设必需的条件。

9.5.2 项目可行性研究

可行性研究是在建议书批准后，对技术、经济、社会、人员等方面进行调查研究，论证项目是否可行。具有预见性、公正性、可靠性、科学性。

1. 可行性研究的内容

• 技术可行性：分析技术能力、人力资源、物资可用性、开发风险等。
• 经济可行性：分析支出（一次性/非一次性）、收益（直接/间接）、投资回报、敏感性分析。
• 社会效益可行性：
  • 对组织内部：品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员提升效益、管理提升效益。
  • 对社会发展：公共效益、文化效益、环境效益、社会责任感效益等。
• 运行环境可行性：评估用户的管理体制、人员素质、数据资源、软硬件平台等，确保系统能顺利运行。
• 其他可行性：法律可行性（知识产权、合同责任）、政策可行性等。

2. 初步可行性研究

• 定义：对项目进行初步评估，决定是否开始详细可行性研究。
• 辅助研究（功能研究）：针对项目某一方面（如市场、配件、试验、布局、规模经济、设备选择）进行深入研究，可单独进行。
• 作用：回答项目必要性、周期、资源、目标、效益等是否可接受，形成初步可行性报告。

3. 详细可行性研究

• 定义：对项目进行详尽、系统的调查分析，为决策提供依据。
• 依据：国家规划、政策法规、项目建议书、意向性协议、信息化标准、市场调研报告、技术资料等。
• 原则：科学性（按客观规律）、客观性（从实际出发）、公正性（不偏不倚）。
• 方法：投资估算法、增量净效益法（有无比较法）。
• 内容：
  • 市场需求预测
  • 部件和投入选择
  • 技术方案确定（先进性、实用性、可靠性）
  • 技术与设备选择
  • 网络物理布局
  • 投资、成本估算与资金筹措（投资费用、资金筹措、项目成本、财务报表）
  • 经济评价（组织经济评价、国民经济评价）与综合分析
• 详细可行性研究报告：包括项目背景、结论、技术背景、市场调查、资源调查、项目目标、技术方案、进度计划、投资估算、人员组成、风险分析、效益分析等。

9.5.3 项目评估与决策

• 项目评估：由第三方对拟建项目进行评价、分析、论证，判断是否可行。目的是审查可行性研究的可靠性、真实性、客观性。
• 依据：项目建议书及批准文件、可行性研究报告、申请报告、协议文件等。
• 程序：成立评估小组→调查研究→分析与评估→编写报告→专家论证→定稿发布。
• 评估内容：项目概况、必要性、规模、资源、布局、技术、信息安全、安装标准、进度、组织、投资估算、财务效益、国民经济效益、社会效益、风险评估等。
• 评估报告大纲：项目概况、详细评估意见、总结和建议。

9.6 项目管理过程组

项目管理过程组是对项目管理过程的逻辑分组，不同于项目阶段。共5个过程组：

1. 启动过程组：定义新项目或新阶段，授权开始。
2. 规划过程组：明确范围、优化目标，制订行动计划。
3. 执行过程组：完成计划中的工作，满足要求。
4. 监控过程组：跟踪、审查、调整进展和绩效，识别变更并启动变更。
5. 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。

过程组之间相互关联，一个过程的输出常成为另一过程的输入。

在适应型项目中的应用：

• 启动：每个迭代期开展，重新确认项目章程。
• 规划：让更多团队成员参与，高层级计划逐步细化。
• 执行：通过迭代进行工作，演示、回顾、调整。
• 监控：通过未完项清单跟踪进展和变更，优先排序。
• 收尾：优先完成高价值工作，提前关闭时仍能创造价值。

适应型项目中的过程组可以以迭代方式顺序开展或持续反复开展。

9.7 项目管理原则

12项原则指导项目参与者的行为：

1. 勤勉、尊重和关心他人：以负责任、正直、关心、可信的态度行事，遵守内外准则，关注财务、社会、环境影响。
2. 营造协作的项目团队环境：团队由多样成员组成，协同工作更有效。通过团队共识、组织结构、过程营造协作文化，明确职权、担责、职责。
3. 促进干系人有效参与：积极主动识别、分析并争取干系人参与，通过有效沟通和人际关系技能最大化积极影响，最小化消极影响。
4. 聚焦于价值：持续评估项目是否符合商业目标，价值是最终成功指标。通过商业论证（商业需要、项目理由、商业战略）说明价值，关注预期成果而非仅可交付物。
5. 识别、评估和响应系统交互：从整体角度看待项目系统（包括内外部环境、时间要素），运用系统整体性思维，识别并响应交互，积极利用成果。
6. 展现领导力行为：任何团队成员都可展现领导力，与职权不同。有效领导力需根据情境调整风格，培养领导力技能（激励、教导、冲突解决等）。
7. 根据环境进行裁剪：每个项目独特，需调整方法、治理和过程，以适应环境，提高绩效。裁剪应持续进行，可带来创新、效率提升等收益。
8. 将质量融入过程和成果中：持续关注过程和成果质量，符合需求、用途和验收标准。质量包括绩效、一致性、可靠性、韧性、满意度、统一性、效率、可持续性。
9. 驾驭复杂性：复杂性源于人类行为、系统交互、不确定性、模糊性、技术创新。项目团队需识别复杂性，降低其影响。
10. 优化风险应对：持续评估风险（机会和威胁），采取应对措施。整体风险需保持在可接受范围内，考虑风险偏好和临界值。
11. 拥抱适应性和韧性：适应性应对变化，韧性从挫折中快速恢复。通过短反馈、持续学习、多样性、开放沟通等提升团队适应性和韧性。
12. 为实现目标而驱动变革：采用结构化变革方法，使个人、群体从当前状态过渡到未来状态。激励型策略、双向沟通、掌握变革节奏可促进变革成功。

9.8 项目管理知识领域

根据PMBOK第6版，10个知识领域覆盖了大多数项目所需的管理内容：

1. 项目整合管理：协调各过程组，包括制定章程、制订计划、指导与管理、监控、变更控制、收尾。
2. 项目范围管理：确保做且只做所需工作，包括规划、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。
3. 项目进度管理：按时完成，包括规划、定义活动、排序、估算、制订进度计划、控制进度。
4. 项目成本管理：在预算内完成，包括规划、估算、制定预算、控制成本。
5. 项目质量管理：满足干系人期望，包括规划、管理、控制质量。
6. 项目资源管理：识别、获取、管理资源，包括规划、估算、获取、建设、管理团队，控制资源。
7. 项目沟通管理：确保信息及时恰当，包括规划、管理、监督沟通。
8. 项目风险管理：包括规划、识别、分析（定性/定量）、规划应对、实施应对、监督风险。
9. 项目采购管理：从外部获取产品/服务，包括规划、实施、控制采购。
10. 项目干系人管理：识别、分析、管理干系人，包括识别、规划、管理、监督参与。

每个知识领域在不同过程组中有对应过程。

9.9 价值交付系统

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值。

• 创造价值的方式：新产品/服务、社会/环境贡献、效率提升、推动变革、维持收益等。
• 价值交付组件：项目组合、项目集、项目、产品、运营共同构成价值交付系统。系统受内部环境（政策、程序、治理）和外部环境（经济、竞争、法律）影响。
• 信息流：高层领导与项目组合共享战略信息；项目组合与项目集/项目分享预期成果；项目集/项目交付可交付物给运营；运营反馈调整信息；项目组合向领导提供绩效信息。信息流的一致共享使系统有效。